LUCRUL IN ECHIPA

Munca in echipa este o competenta care se regaseste in cerinte pentru aproape fiecare post disponibil intr-o companie. Specialistul in recrutare analizeaza aceasta competenta pe parcursul procesului de selectie, utilizand diferite mijloace de investigare: intrebari specifice care evalueaza capacitatea de interrelationare personala si de intelegere a nevoilor persoanei cu care interactioneaza.

Prezenta calitatilor necesare pentru a fi un bun membru de echipa sau, din contra, lipsa lor pot fi factori decisivi in angajarea unei persoane ori in mentinerea ei in organizatie.

Comportamente care demonstreaza aceasta competenta

• Manifesti interes pentru stabilirea contactelor cu colegii;
• Interactionezi in mod eficient cu angajatii in diferite situatii;
• Intelegi rolul fiecarei persoane in grup;
• Te concentrezi pe obiectivele echipei, nu doar pe obiectivele personale;
• Respecti drepturile si convingerile altora;
• Esti empatic: asculti si intelegi nevoile si sentimentele celor din jur;
• Apreciezi si recunosti participarea activa la realizarea unei actiuni;
• Incurajezi discutiile deschise, impartasesti idei si sugestii cu colegii.

În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii în echipă. Reușitele sau eșecurile nu se datorează  în exclusivitate nici șefului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor părți.

Realitatea ne demonstrează că nu e suficient ca un grup profesional să fie format din personalități puternice, competente și cu experiență. Dacă între acestea nu există compatibilități, înțelegere reciprocă, viziuni și motivații comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate si cooperare, nu se pot obține rezultate meritorii.

Valorificarea potențialului de muncă al fiecăruia, evoluția în cariera profesională nu se îndeplinesc fără a lucra și a respecta cerințele formării și menținerii spiritului de echipă.

La aceasta stare care potențează calitatea și randamentul muncii fiecăruia se ajunge numai atunci când oamenii înțeleg că întregul nu este egal cu suma părților, ci cu ceva mai mult, care se naște din interacțiunea cu grupul, din armonia relațiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile și scopurile grupului.

• Lucrul în grup poate afecta modul în care se comportă indivizii, pentru că nevoia de a aparţine unui grup atrage o uniformizare a comportamentelor în conformitate cu ţelurile şi valorile acceptate de grup. Există câteva caracteristici care stau la baza mecanismului de funcţionare a grupului:
• Grupurile pot fi atât formale, cât şi informale; acestea din urmă pot fi conduse sau dominate de persoane lipsite de sau cu puţină autoritate formală dar cu putere de convingere sau influenţă remarcabile;
• Toate grupurile, inclusiv cele neformale, fac presiuni asupra membrilor lor pentru a-i determina să se conformeze normelor grupului, care-i asigură acestuia trăsături distincte, identificabile (comportament, limbaj, îmbrăcăminte, atitudini faţă de obiectivele organizaţiei etc.);
• Eficienţa liderului depinde de normele grupului şi de măsura în care acesta le poate influenţa;
• Influenţarea normelor grupului este întotdeauna dificilă; se poate realiza mai uşor din interiorul grupului decât din exteriorul lui;
• Conflictele dintre grupuri par a fi fireşti; conflictul poate fi benefic ducând la o mai mare coeziune de grup;
• Nu poate fi realizată o conducere eficientă fără a înţelege grupurile şi forţele care le influenţează.

Aceste caracteristici ale grupurilor sunt  în măsură să explice mai clar comportamentul bazat pe roluri:nu putem exista în afara grupurilor; în interiorul lor presiunile exercitate de grup ne imprimă un anumit comportament, chiar un anumit limbaj, potrivit obiectivelor şi valorilor adoptate de grup, uneori chiar în contradicţie cu propriile noastre valori şi obiective.

Grup versus echipă

„Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o idee comună. Capacitatea de a direcţiona realizările individuale spre obiectivele organizaţionale. Este sursa ce le permite oamenilor obişnuiţi să atingă rezultate neobişnuite”.  

(Andrew Carnegie)

Trebuie să avem în vedere nu numai scopurile ci şi persoanele implicate. Rolul în echipă descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei faţă de ceilalţi, ce poate ajuta sau împiedica eficienţa echipei.

 Identificarea rolului pe care îl poate juca o persoană este important pentru că permite ca:   

• persoana care formează echipa, să facă alegeri mai bune în ceea ce priveşte componenţa echipei;
• individul să se cunoască mai bine astfel încât să poată să-şi organizeze punctele tari şi slabe şi să lucreze mai eficient în echipă;
• echipa să-şi adapteze felul în care răspunde cerinţelor sarcinii propuse

Munca în echipă nu se realizează pur şi simplu automat, aducând un grup de persoane laolaltă şi numindu-le echipă. Ca punct de pornire, trebuie să fie formaţi pentru a munci în echipă iar apoi trebuie să fie lăsaţi să lucrează împreună ca o echipă.

În ceea ce priveşte componenţa echipelor, e necesar să existe o combinaţie de persoane cu abilităţi diferite şi caractere diferite.  Dacă sunt prea asemănătoare, crearea de noi idei va fi limitată şi toată lumea va dori să joace aceleaşi roluri şi să îndeplinească aceleaşi sarcini, iar dacă au caractere foarte diferite vor apărea conflicte de interese sau divergenţe de opinii ce a ce poate conduce uneori la destrămarea echipei.

Trebuie să ne asigurăm că membrii echipei sunt trataţi egal, atât în cadrul echipei cât şi de persoanele din afara acesteia.  Membrii pot juca roluri diferite, de exemplu, în general există un conducător, dar aceasta nu înseamnă că el este mai important decât oricare alt membru al echipei.  Această recunoaştere egală trebuie să se raporteze şi la sex, capacitate intelectuală şi oricare din multele diferenţe ce caracterizează indivizii. 

De asemenea mărimea echipei este importantă.  Într-o echipă cu puţini membri este probabil ca toţi să devină activi, implicaţi în procesul educativ.  Cei mai tăcuţi nu vor fi dominaţi de personalităţile mai puternice, iar aceia care nu doresc să muncească nu se pot ascunde atât de uşor.

 Grupurile mai mari cuprind adesea una sau două persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi încă productive.  În grupurile foarte mari observăm că mai puţini vorbesc ori sunt realmente implicaţi activ şi un număr mic de persoane vor domina activitatea.

Ca o echipă să funcţioneze cu succes, membrii ei ar trebui să fie complet dedicaţi finalizării sarcinii şi realizării obiectivelor. Ei trebuie să sprijine procesul şi produsul muncii în echipă. Realizarea unui consens şi asumarea sarcinii de către fiecare membru al echipei este foarte importantă, atât în vederea succesului muncii în echipă cât şi a dezvoltării fiecărui membru.

O echipă eficace acceptă şi recunoaşte punctele tari şi slabe ale membrilor săi şi valorifică punctele tari ale fiecărui membru.  Membrii recunosc că este importantă contribuţia fiecărei persoane.  Deşi este posibil să nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilalţi, ei se respectă reciproc, recunosc drepturile celorlalţi de a avea şi exprima opinii individuale.  Apoi cad de acord cum să avanseze pe baza unui consens. De asemenea ei recunosc şi apreciază faptul că performanţa combinată a unei echipe este mai semnificativă decât suma contribuţiilor individuale.

O echipă eficace alocă sarcinile cu claritate şi identifică felul în care activităţile vor fi coordonate.  Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare în cadrul echipei, în special în cazul unei echipe mai mari sau atunci când echipa nu lucrează tot timpul în acelaşi loc.

O echipă eficace va fi de asemenea capabilă să recunoască dacă realocarea muncii sau reorganizarea echipei este adecvată.  De asemenea, membrii ei vor fi capabili să acţioneze dacă apare o astfel de situaţie. 

Munca în echipă presupune adesea o varietate de abilităţi, dacă o sarcină urmează a fi realizată, şi că fiecare dintre ei vine cu abilităţi individuale ce contribuie la realizarea produsului.

Lucrul în echipă presupune interacțiunea cu alți indivizi, urmărind un anumit scop comun şi se diferențiază de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie, control, coeziune. Contrar grupurilor, în echipe se pune foarte mult accent pe o comunicare deschisă, nemijlocită, discutarea continuă și constantă a performanțelor, respectiv oferirea de feedback constructiv. În acest fel, într-o echipă, membrii își însușesc atât meritele, cât și vina eventualelor eșecuri.

Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor individuale este complementaritatea competențelor deținute de membri.

Este foarte important pentru funcționarea echipei ca membrii să încerce să se descopere ca şi persoane şi nu doar ca angajați ai firmei.

Cu cât se instaurează mai rapid un climat de cooperare între membri, cu atât se ajunge mai repede la o stare de încredere reciprocă fără de care munca în echipă este lipsită de eficiență. Numai atunci când membrii echipei nu se mai simt incomodați de ideea de deschidere față de colegii lor, încep să acționeze fără să încerce să se autoprotejeze.

În momentul formării unei echipe, orice problema aparuta, devine una comună, aşadar pentru analizarea funcțiilor muncii în echipă pornim de la scopul acesteia şi anume soluționarea problemei. Aparent modelul este simplu: pentru realizarea obiectivelor, echipa trebuie să îndeplinească funcția de cooperare. Cooperare fără colaborare şi comunicare nu există, iar comunicarea, dacă nu este declanşată într-un climat de încredere, nu este eficientă, ci artificială.

Dat fiind că există câteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iată cinci aspecte pentru activitatea în echipă.

• Dezvoltarea abilităţilor de comunicare
• Facilitarea formării unor practici de muncă eficace      
• Asigurarea accesului la idei şi informaţii 
• Soluţionarea conflictului
• Monitorizarea realizărilor şi oferirea de feedback

Factorul major care duce la realizări sub aşteptări sau lipsă de eficacitate în munca în echipă este comunicarea defectuoasă cu toate că formarea unei echipe trebuie să contribuie la dezvoltarea comunicării între membrii săi.

Cum dezvolti lucrul in echipa dupa angajare?

Implica-te

Participa activ in cadrul echipei, schimba informatii, asculta si intelege punctele de vedere ale celorlalti membri ai echipei. Incearca sa dezvolti idei noi pe baza celor spuse de ceilalti. Evita-l pe “nu asa, stiu eu mai bine” si incearca sa intelegi si perspectiva colegilor.

Solicita feedback permanent

Incearca sa te raportezi la parerea celor din jur. Asta nu inseamna ca trebuie sa te faci placut cu orice pret, dar este important sa afli ce gandesc colegii tai despre actiunile tale. Impartaseste sugestiile si ideile celorlalti, manifesta flexibilitate in fata punctelor de vedere diferite ale membrilor echipei.

Evalueaza-te

Analizeaza activitatea desfasurata in cadrul echipei: cum te-ai simtit, care a fost contributia ta in cadrul echipei? Daca ai avut parte de rezultate foarte bune, care au fost factorii de succes? Daca ai esuat in alte aspecte, care a fost cauza? Cu lectiile invatate intra in urmatoarea interactiune cu cei din jur, mai pregatit sa contribui si sa-i ajuti sa obtina rezultate mai bune.

Funcțiile muncii în echipă

• Funcția de atingere a scopului
• Funcția de colaborare
• Funcția de comunicare
• Funcția de încredere

Schema pare logică şi aparent este simplu de ajuns în vârful piramidei. În realitate, pentru a îndeplini o funcție şi a trece la nivelul superior trebuie să evităm sau să depăşim mai multe bariere. Şi aici intervine rolul liderului. Cu cât se acordă mai multă atenție nivelului inferior şi anume instaurării unui climat de încredere în cadrul echipei, cu atât va fi mai uşor să depăşim barierele nivelurilor superioare.

Un lider trebuie să:

• Îşi cunoască foarte bine membrii echipei şi rolul fiecăruia;
• Fie capabil să delege sarcinile potrivite membrilor echipei;
• Poată implementa rapid decizii importante;
• Aibă viziune;
• Sesizeze problemele din cadrul echipei;
• Poată controla conflictele;
• Fie adaptabil;
• Fie capabil să îşi motiveze membrii echipei;
• Poată transforma un grup de oameni într-o echipă.

Etapele parcurse de echipa

În capacitatea unei echipe de a-şi atinge cu succes rezultatele putem crede în momentul în care avem un scop clar definit care poate fi atins doar prin efortul depus de membrii unei echipe şi când managementul companiei oferă echipei suportul necesar în toate etapele formării ei.

1. Formarea

Este etapa întrebărilor şi a răspunsurilor. Liderului îi revine un rol important şi anume instaurarea acelui climat de încredere şi deschidere.

Informațiile care trebuie clarificate în această etapă sunt :

• Care este viziunea, misiunea organizației;
• Cultura organizațională;
• Scopul formării echipei şi direcția acesteia;
• Obiectivele de atins şi sarcinile de îndeplinit;
• Structura echipei şi rolurile fiecărui membru (dacă liderul nu a luat încă această decizie, se poate face în urma unei discuții prin care fiecare membru poate sa propuna roluri si sa isi justifice propunerea-decizia luandu-se de comun acord);
• Stabilirea rgulilor de lucru in echipa;
• Asteparile din partea membrilor si a echipei;
• Criteriile de evaluare si recompensare;

În această primă etapă este important să dezvoltăm sentimentul de apartență la grup. Liderul trebuie să puncteze seriozitatea scopului echipei, să menționeze de ce a fost ales fiecare membru în echipă, ce se aşteaptă de la el pe parcurs şi care sunt motivele pentru care multe persoane şi-ar dori să facă parte din echipa lor.

Astfel, fiecare se simte privilegiat şi mândru în acelaşi timp datorită apartenenței la respectiva echipă. În momentul în care liderul îți arată încredere şi îți oferă suport pentru a-ți demonstra aportul la rezultatele echipei, angajamentul față de obiective şi față de echipă creşte considerabil.

2. Agitația

Agitația este etapa dezacordurilor. După ce membrii au timp să analizeze aspectele proiectului, rolurile şi sarcinile fiecărui membru, încep să se îndoiască de viabilitatea proiectului, pun la îndoială capacitatea coordonatorului şi mai mult decât atât refuză să îşi îndeplinescă sarcinile atribuite pe motiv că nu au aptitudinile necesare îndeplinirii lor sau că nu sunt recompensați proporțional cu efortul depus.

Cu cât liderul a stabilit mai clar obiectivele în etapa de formare, respectiv responsabilitățile fiecăruia şi modalitățile de recompensare, cu atât mai puține conflicte o să apară pe parcursul desfăsurării activității.

Lipsa informațiilor este un declanşator al frustrărilor, aşadar, cu cât atitudinea liderului este mai deschisă, cu atât mai puține dezacorduri apar. Şi totuşi în momentul în care apar conflicte, acestea trebuie analizate şi rezolvate. În funcție de elementul declanşator se poate aborda o redefinire a sarcinilor. Etapa dezacordurilor este una crucială în desfăşurarea activității echipei.

Dacă liderul nu poate gestiona această fază, munca în grup nu o să mai fie una eficientă şi astfel se poate ajunge chiar la destrămarea echipei. Liderul trebuie să fie capabil să aplaneze conflictele pentru a realinia membrii la obiectivele comune, să aprecieze punctele forte ale fiecăruia şi să creeze oportunități pentru îmbunătățirea punctelor slabe.

Oamenii trebuie să înțeleagă că dezacordurile sunt normale, însă trebuie să învețe cum să le gestioneze pentru a avea consecințe pozitive respectând punctele de vedere ale colegilor.

3. Normarea

Normarea este etapa coeziunii de grup. O dată cu rezolvarea conflictelor într-un mod constructiv se instaurează un climat de colaborare (Rujoiu, 2013). Această etapă se caracterizează prin:

• Comunicarea deschisă;
• Recunoaşterea şi aprecierea contribuțiilor celorlalți membri;
• Focalizarea pe rezultat şi pe obiectivele de îndeplinit;
• Sentimentul de apartenență la grup;
• Identitatea comună;
• Angajamentul față de sarcinile de îndeplinit şi asumarea responsabilităților;
• Respectarea rolurilor în echipă;
• Respectarea regulilor;
• Ascultarea activă şi sprijinul reciproc;
• Feedback-ul constant;
• Viziune şi creativitate;
• Creşterea productivității.

În această etapă ne confruntăm cu un moment de cumpănă în momentul în care, pentru a nu deteriora starea de echilibru şi armonie din cadrul echipei, unii membri îşi inhibă nelămuririle, nerealizând că astfel se întorc la starea de neîncredere şi lipsă de deschidere în abordarea dezacordurilor. Astfel, se poate retrograda la etapa de agitație, liderul trebuind să intervină în restabilirea colaborării. Pentru a creşte gradul de coeziune al echipei, în această etapă se poate apela la traineri specializați în team building-uri pentru organizarea unor activitati sociale.

4. Funcționarea

Funcționarea este etapa muncii eficiente în echipă, este etapa maturizării. Membrii recunosc şi apreciază realizările individuale şi de grup, conştientizează cât de indispensabil este aportul adus de ceilalți membri, interdependența dintre ei. Se caracterizează prin calitate, dinamism, loialitate, abordare deschisă şi constructivă a conflictelor, focalizare atât pe rezultat cât şi pe oameni.  

În această etapă colaborarea între membri este mai relaxată, se poate pune mai mult accent pe asumarea responsabilităților şi pe dezvoltarea continuă individuală şi la nivel de echipă prin adoptarea de către lider a unei organizări de tip empowerment. Membrii echipei se simt responsabili şi mândri în acelaşi timp de rezultatele echipei şi dat fiind că au înțeles importanța feedback-ului intern în realizarea cu succes a obiectivelor, în această etapă îşi focalizează atenția pe dezvoltare continuă prin cererea feedback-ului din exteriorul echipei.

Funcționarea este etapa în care toți membrii împărtăşesc aceeaşi viziune. Liderul se poate defocaliza de pe atingerea rezultatelor şi se poate canaliza pe dezvoltarea lui ca şi organizator şi coordonator de echipă. Pentru a putea mulțumi mai multe persoane trebuie înțeles cum percepe fiecare munca şi rolul lui în echipă şi prin ce mijloace poate fi responsabilizat şi ataşat de scopul comun. Toate aceste elemente le putem analiza rugând membrii echipei să îşi amintească un moment când s-au simțit mândri că fac parte din echipă şi o situație când echipa a atins „superlativul”.

5. Întreruperea activității

Această ultimă etapă din viața unei echipe poate fi planificată având un impact mai mic asupra membrilor, sau neplanificată când anumite evenimente interne sau externe determină întreruperea activității: organizația din care face parte echipa dă faliment sau nu mai are nevoie de îndeplinirea scopului echipei.   

În cazul încheierii activității planificate, liderul nu îşi mai asumă responsabilitatea pentru membrii echipei, în schimb, în cazul întreruperii neplanificate, anumiți membri ai echipei pot simți un sentiment de pierdere, o totală lipsă de interes față de ei ca indivizi şi pot să îşi piardă încrederea în munca în echipă. În acest caz liderul trebuie să poarte discuții particulare cu fiecare membru în parte, să îi explice care sunt motivele obiective pentru care activitatea trebuie să fie întreruptă şi să îi acorde tot sprijinul necesar pentru a se reintegra în alt grup.

O echipă trebuie să treacă prin toate etapele de mai sus pentru a-şi asigura gradul de maturitate necesar depunerii unei munci eficiente în echipă.

Cum recunoaştem o echipă eficientă?

• Viziune şi angajament față de scop;
• Direcții şi responsabilități clare;
• Mediu confortabil care încurajează comunicarea;
• Apartenență la grup;
• Membri capabili, deschişi, dinamici, unici, interesați de perfecționare, care îşi asumă acțiunile şi        rezultatele;
• Reguli clare şi stricte;
• Relații de colaborare care încurajează creativitatea;
• Participarea la activități sociale împreună.
• Echipele eficiente sunt o resursă importantă a organizațiilor care îşi doresc să aibă succes.

ROLURI ÎN ECHIPĂ

Există câteva tipuri de comportament ale fiecărui membru dintr-o echipă. Stilurile de lucru din echipă sunt, de obicei, determinate de personalitatea noastră mai ales atunci când suntem nevoiți să lucrăm în echipă. De aceea, putem să le numim rolurile principale ale membrilor din echipă. Unor membri li s-ar putea atribui mai multe roluri sau o combinație dintre cele prezentate în continuare. Esențial este ca noi să le înțelegem si să le apreciem și, astfel, să putem identifica golurile sau neajunsurile din structura echipelor noastre. De obicei, rolurile preluate de membri sunt dinamice si schimbătoare, se modifică în dependență de nivelul de dezvoltare al echipei în anumite situații.

O primă clasificare și caracterizare a rolurilor ar fi aceasta:

• Provocator (centrat pe explorare, analiză) – Membru care mereu se întreabă sau pune la îndoială scopurile echipei, metodele, sau uneori chiar aspectele de etică, este predispus să se confrunte cu liderul, încurajează întreaga echipă să-si asume riscuri, iar câteodată nu știe când să se retragă din joc și se izolează de echipă. Este văzut de alții ca o persoană onestă, sociabilă, uneori aventuroasă, etică.
• Contribuitor (centrat pe sarcină) – Membru care se orientează asupra sarcinilor care trebuie îndeplinite, motivează echipa să ajungă la performanță, întotdeauna își face tema de acasă, uneori este pierdut în mici detalii si e incapabil să vadă care este scopul principal. Este văzut de alții ca autoritar, responsabil, profesional si organizat sau disciplinat.
• Comunicativ (centrat pe proces) – Membru care este orientat asupra procesului, ascultă atent, este bun facilitator în anumite situații si este adept al concesiilor. Uneori vede procesul ca pe ceva infinit, e obsedat să-i confrunte pe ceilalți. Este văzut de ceilalți ca o persoană care încurajează, e relaxat si entuziasmat.
• Colaborator (centrat pe scop) – Membru care se orientează spre scop, înțelege si promovează viziunea, misiunea, obiectivele, e flexibil la noi idei, identifică întreaga problemă, uneori nu reușește să atragă atenția asupra sarcinilor echipei si nevoilor individuale din echipă. Este văzut de alții ca unul optimist, creativ si flexibil.

O altă clasificare a rolurilor în echipă,  foarte cunoscută și utilizată este Clasificarea Belbin.

Cercetatoarea și teoreticiana britanică Meredith Belbin a devenit faimoasă pentru modelul rolurilor în echipă dezvoltat la sfârșitul anilor 1970. Belbin a demonstrat că echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite, înregistrează performanțe superioare celor ale echipelor dezechilibrate. In prezent modelul său este utilizat de mai mult de 40% din firmele de succes din Marea Britanie, precum și de alte mii de companii la nivel internațional.

La început Belbin a identificat un set de opt roluri care, prezente în cadrul unei echipe, se presupune că oferă echilibru și cresc șansele de succes. Acestora li s-a adăugat încă un rol, cel al expertului. Nu exista un rol bun sau rău; fiecare rol este important pentru succesul întregii echipe. Belbin însă spune că unele roluri au o atitudine mai extravertită, iar altele sunt mai introvertite, deși astăzi această dimensiune pare să nu prezinte mare importanță.

Coordonatorul.

Numit inițial Președintele. Este tipul încrezator, matur, preocupat de egalitate și dreptate între membrii echipei. Este principalul candidat la președintia echipei, deoarece are calitatea de a se detașa și a privi imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabilește programul, stabilește prioritățile, alege problemele, însă nu domină discuțiile.

Formatorul

Motivat, energic, hotărât, competitiv, formatorul dă formă efortului echipei și caută aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe însărcinarea dată, urmărește să câștige, aproape cu orice preț. Prezența mai multor formatori într-o echipă poate duce la apariția conflictelor.

Fabrica

Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginație, care rezolvă toate problemele, câteodată prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor și sugestiilor originale și totodată radicale. Prezența mai multor roluri fabrica într-o echipă poate duce la apariția conflictelor, deoarece apar mai multe idei, însă fără voința de a le implementa.

Monitorul – Evaluatorul

Serios, prudent, gânditor critic și analitic, acest rol contribuie la analiza logică și imparțială, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind obiectiv, de obicei reușește să vadă cel mai clar toate opțiunile disponibile. Pot însă deveni hipercritici, înăbușind entuziasmul fără niciun temei logic.

Implementatorul

Numit initial Lucrătorul. Acesta este caracterizat de sistematizare, simț practic, loialitate, structura, independență, eficiență și este demn de încredere. Implementatorul transformă deciziile și strategiile colegilor în acțiuni pozitive. Este motivat de loialitatea față de echipă sau companie, ceea ce îl face să execute sarcinile evitate de toți ceilalți. Poate fi văzut și ca având viziunea îngustă.

Investigatorul de resurse

Un bun comunicator, negociator, deschis și rapid, acesta aduce idei și informații din afara, și oferă echipei entuziasmul necesar la începutul unui nou proiect. Este vânzătorul, diplomatul, ofițerul de legătura și exploratorul echipei. Are tendința de a pierde din avânt spre sfârșitul proiectului și uită mici detalii.

Coechipierul

Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, își sprijină colegii, aplanează conflictele și are o influență calmantă. Scopul său este unitatea și continuitatea în echipă. In general rolul său nu este apreciat până în momentul absenței sale, când apar conflictele și lucrurile nu mai funcționează normal. Datorită imparțialității, coechipierului îi poate fi imposibil să ia o decizie hotărâtă atunci când este necesar.

Finalizatorul

 Este caracterizat de atenția pentru detaliu, standardele înalte, acuratețe, calitatea muncii și respectarea programului și a specificațiilor. Fiind un perfecționist, finalizatorul se va asigura că totul este în regulă, însă poate fi exasperant cu îngrijorarea sa excesivă si atenția pentru detaliu, în detrimentul respectării termenelor limită, precum și datorită faptului că refuză să împartă însărcinările cu altcineva.

Expertul

 Concentrat pe aptitudini și cunoștinte, motivat de standardele profesionale și dedicat muncii, expertul sau specialistul este o “sursă nesecată de cunosținte”, pe care le împarte cu plăcere membrilor echipei. Acest rol a fost adăugat ulterior, deoarece în cadrul cercetărilor inițiale exercițiul de simulare nu a necesitat cunoșținte specializate.

Fiecare dintre aceste roluri este valoros în echipă și nu există roluri principale sau secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipă să cuprindă nouă persoane, ci doar ca rolurile să fie prezente. In echipele mici o persoană poate avea mai mult de un singur rol.

Analizând comportamentul membrilor și performanța echipei, s-a constatat că acest concept al rolurilor în echipă poate duce la îmbunătățiri considerabile:

• In cazul realizărilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator.
• Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic.
• Performanțele mediocre pot fi îmbunătățite cu ajutorul unui investigator de resurse, inovator sau formator.
• Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor – evaluator.

Roluri diferite sunt utile în circumstanțe diferite:

• Membrii noi în echipă au nevoie de un bun formator.
  • Situațiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune.
  • In situațiile de risc este nevoie de un bun evaluator.

Prin urmare, analiza echipei trebuie să includă atât rolurile membrilor, cât și aptitudinile necesare în echipă.

Într-o adevărată echipă este nevoie de promovarea unor reguli de genul:

• Respectați-vă colegii, tratați-i așa cum ați vrea să fiți voi tratați, ca pe oameni capabili, cu calități frumoase, cu trebuințe, aspirații și scopuri la fel de legitime ca ale voastre.
• Lucrați bine și intens, urmăriți să atingeți performanța nu pentru a-i surclasa pe colegi, a le dovedi ca sunteți mai inteligent și mai priceput decât ei, sau pentru a demonstra șefului că sunteți mai valoros decât oricine, ci din înțelegerea rolului dv. în realizarea obiectivelor;
• Comunicați curent, informați-vă reciproc, consultați-vă cu ceilalți, ajutați-vă în procesul pregătirii și derulării unei acțiuni; în caz de succes, bucurați-vă împreună, în caz de eșec, păstrați-vă calmul și luciditatea, nu vă învinuiți unul pe altul; căutați împreună cauzele eșecului și reluați cu încredere, acțiunea inițială.
• Nu transformați divergențele de opinii și soluții în motive de ceartă sau acuze.
• Ajutați-vă și cooperați activ.
• Apreciați cu onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciați inițiativele și strădaniile de a obține performanțe.
• Nu-i învinuiți pe alții pentru greșelile personale. Asumați-le, acest lucru va consolida imaginea voastră în ochii colegilor.
• Dezvoltați și consolidați sentimentul de prietenie, împărtășiți din trăirile, frământările și satisfacția voastră, abordați cu tact și discreție și problemele care depășesc cadrul profesional.

AVANTAJELE SI RISCURILE MUNCII IN ECHIPA

Ce presupune de fapt lucrul in echipa?

Contrar conceptiei gresite care priveste lucrul in echipa ca o suma de individualitati, adica un grup de profesionisti cu mentalitati si tipuri diferite de personalitate, care colaboreaza in cadrul unor proiecte profesionale complexe, in realitate lucrul in echipa impune din start anularea individualitatii si inlocuirea sa cu o mentalitate foarte productiva, care pune accentul pe relatiile profesionale solide, respect reciproc si functionarea grupului de profesionisti ca un tot unitar.

Pentru a pune bazele unui astfel de mediu propice de munca se poate muta accentul pe anumite conditii minime, toate special gandite pentru a creste randamentul profesional atunci cand sunt tintite obiective ambitioase, care sa garanteze ducerea la bun sfarsit a unui proiect comun, indiferent de cat de complex ar fi acesta. Intr-o astfel de organizatie profesionala, toti membrii sai trebuie tratati in mod egal, incurajati sa dezvolte relatii solide cu colegii de munca si stimulati sa ofere o contributie importanta in plan profesional, indiferent de pozitia ocupata de dansii in cadrul companiei unde activeaza.

Respectarea cu strictete de catre fiecare membru al unei echipe de profesionisti a termenelor-limita propuse din start va creste randamentul la locul de munca, iar impartirea judicioasa a sarcinilor de indeplinit are la baza cunoasterea in profunzime a abilitatilor profesionale pe care le poate oferi fiecare dintre profesionistii implicati in realizarea unui proiect.

Aici, succesul profesional nu se bazeaza prioritar pe calitatile personale ci pe buna cooperare in echipa, pe adoptarea unanima a celor mai eficiente tactici profesionale si pe comunicarea continua intre toti profesionistii implicati.

Managerii nu sunt de regula priviti ca parte activa intr-o echipa profesionala, ei avand totusi sarcina de a inchega o astfel de echipa de succes si de a monitoriza si a interveni cu promptitudine atunci cand obiectivele tintite tind sa fie lasate deoparte, iar randamentul la locul de munca incepe sa scada de la o saptamana la alta.

Incurajandu-ti propriii angajati sa colaboreze strans in cadrul unei echipe de profesionisti reprezinta de cele mai multe ori cheia succesului oricarei afaceri, iar acest obiectiv managerial nu se poate atinge imediat ci va cere timp mai indelungat, fiind nevoie de o selectare atenta a tuturor angajatilor cu bune perspective si de stimularea eficienta a acestora pentru cresterea randamentului lor profesional.

Lucrul in echipa reprezinta in zilele noastre un factor economic major de care va depinde intotdeauna succesul unei companii de pe piata romaneasca sau cea externa. Din pacate, nu orice angajat se va putea adapta cu usurinta cerintelor specifice lucrului in echipa si este nevoie sa ne dezvoltam din timp si aceasta abilitate profesionala pentru a ne mari sansele la angajare si, implicit, pentru a avea succes sporit in cariera noastra profesionala.

Există mereu acei indivizi care fug de responsabilități și se sustrag mai mult sau mai puțin subtil de la sarcinile pe care le au, lăsându-i pe alții să le acopere partea.

Avantaje
În primul rând, munca în echipă presupune încredere. „În echipă înveți să ai încredere, vezi și cum este atunci când nu te mai ascuzi după ‘tipare conspirative'” .În al doilea rând, lucrul în echipă îi determină pe membrii săi să interacționeze, să se susțină și să nu gândească individualist.  

Se  spune că oamenii nu sunt perfecți, dar că o echipă poate fi.

O echipă bine construită permite membrilor săi să se concentreze fiecare pe valorificarea propriilor talente și competențe, astfel încât eficiența crește foarte mult. De asemenea, membrii echipei își pot acorda sprijin reciproc și în privința nivelului de motivare, a direcționării activității spre atingerea obiectivelor dorite și conștientizării strategiilor greșite. Prin confruntarea unor idei diferite, echipa generează mai multă inovație și creativitate decât o persoană izolată. Echipa nu este totuși o soluție universală.

Dezavantaje. 

Un aspect negativ al muncii în echipă este acela că rezistența la schimbare este în general mai mare în cazul echipei decât în cazul persoanelor separate.

Teama de conflict și de implicare, inamicii interacțiunii 

Lipsa încrederii reciproce, datorată dificultății de a-și recunoaște și asuma în cadrul echipei greșelile și limitele, poate da naștere la neînțelegeri între membri. De aici generează teama de conflict, datorată fricii ca dispută în jurul unor idei sau soluții va degenera și va produce răni emoționale. Încercarea de evitare a conflictului conduce la autocenzurarea comunicării. O problemă frecvent întâlnită este teama de implicare și de asumare a responsabilităților. Ea determină mimarea acceptării și asumării sarcinilor.

Când vorbim de muncă în echipă, un risc asumat este dezinteresul membrilor de a obține rezultate comune, ei fiind preocupați mai curând de interesele și obiectivele personale. Un aspect inerent al muncii în echipă este apariția conflictelor. Ele pot fi competitive (cei doi doresc să își demonstreze superioritatea) și constructive (părțile sunt dipuse la reconciliere și căuta împreună o soluție). O echipă poate fi mai unită în obiective și poate obține rezultate cu atât mai bune cu cât numărul membrilor ei este mai scăzut, susțin specialiștii în resurse umane.

Este recomandat ca membrii echipei să nu depășească numărul indivizilor necesari pentru a îndeplini sarcinile pe care respectivul proiect le presupune.  Până la urmă, cu oamenii e întotdeauna cel mai greu. Cu cât mai mulți, cu atât mai greu.