FORMAREA PROFESIONALA SI TRAININGUL

MEDIUL ORGANIZAŢIONAL EXTERN ŞI INTERN –DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIONALĂ – ORGANIZAŢII CARE ÎNVAŢĂ

O dată cu trecerea timpului şi concomitent cu creşterea fenomenului de globalizare, succesul va aparţine acelor companii care sunt dedicate atât succesului lor, dar, mai ales, succesului clienţilor lor. Aşa sună cuvintele uneia dintre persoanele considerate guru în domeniul vânzărilor din Statele Unite, Kevin J. Corcoran.

Dezvoltarea personalului şi formarea lui nu poate fi concepută în afara cadrului organizaţional, iar organizaţia nu poate exista în afara mediului economic şi de relaţii în care a fost constituită, suportând toate influenţele acestui mediu şi adaptându-se la schimbare pentru menţinerea sau creşterea profitabilităţii.

În ultimii 50 de ani în ţările civilizate şi încă de la apariţia lui în România, trainingul a fost perceput mai degrabă ca o intervenţie pe termen scurt, un răspuns involuntar la schimbările petrecute în contextul organizaţional. S-a lansat pe piaţă un nou produs, cum putem să facem în aşa fel încât oamenii noştri să poată să-l vândă cât mai eficient? Am fost cumpăraţi de un partener străin, cum putem să învăţăm mai repede procedurile lui de lucru?

Schimbarea face parte din viaţa noastră de zi cu zi, de ce n-ar fi la fel de efervescentă şi în viaţa companiilor? În ultima vreme consultanţii străini care fac evaluarea unor proiecte complexe de afaceri pentru companiile multinaţionale, au formulat opinia că un plan de afaceri care se întinde la scară globală pe mai mult de 6 luni ca predicţie, nici nu ar trebui luat în serios, pentru că lucrurile se schimbă atât de repede încât a consemna ceva cu certitudine peste această limită de timp este o aventură cu un mare grad de risc. În ultimii 50 de ani au existat mai multe schimbări şi răsturnări de paradigmă, decât s-au înregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflăm într-o stare constantă de permanentă schimbare.

În aceste condiţii, departamentele de training trebuie să se transforme – pentru a asigura adaptarea organizaţiei la piaţă – în departamente pentru învăţare şi dezvoltare. Pentru mulţi practicieni, cataloagele cu cursuri de formare gata făcute sunt o tentaţie foarte mare. Pe de altă parte, nici companiile nu acordă uneori importanţa cuvenită unui asemenea departament, iar când au loc tăieri de bugete, primul luat în considerare este cel de resurse umane şi formare. Şi de ce ar proceda altfel managerii, când pentru mulţi dintre ei trainingul nu reprezintă o investiţie ci o cheltuială. Mulţi formatori, mai ales în România, nu au demonstrat că dezvoltarea personalului este cea mai bună metodă pentru ca organizaţia să îşi atingă obiectivele de afaceri.

În multe dintre companiile româneşti funcţia de trainer nu reprezintă un loc de muncă distinct, ea se identifică cu cea de resurse umane, iar resursele umane înseamnă păstrarea dosarelor de angajare şi plata salariilor. Multe companii, mai ales în perioade de criză apelează la training ca la un miracol salvator.

Şi evident că în atare condiţii, rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor; de aceea imaginea formatorului extern sau intern sau a companiilor de training care intervin fără succes în ameliorarea unei crize, este că activitatea lor reprezintă o cheltuială şi nu o investiţie. Pentru că deşi pare evident faptul că nevoile organizaţionale şi adaptarea la mediul de afaceri şi concurenţial trebuie să constituie baza de la care pleacă designul programelor de formare – definite ca nevoi operaţionale ale companiei – din păcate nu se întâmplă întotdeauna aşa. Iar departamentele de training care ar trebui să-i ajute pe angajaţi să înveţe, se pierd în alte activităţi curente, cerute de necesităţi imediate.

Un exemplu simplu ar fi acela că la o companie care vinde spaţii publicitare pentru un catalog de specialitate agenţii de vânzări subordonaţi unui agent senior A nu vând la fel de mult ca şi agenţii de vânzări subordonaţi altui agent senior B – pachetele de vânzări şi zonele de acţiune sunt similare. Directorul companiei poate decide imediat ca toţi agenţii de vânzări subordonaţi lui A să fie trecuţi printr-un curs de training – fără a verifica în prealabil că stilul de conducere a celor doi agenţi seniori este de fapt elementul care face diferenţa între cele 2 echipe şi nu abilităţile sau cunoştinţele angajaţilor. O intervenţie de training în acest moment, fără o analiză prealabilă nu ar conduce la rezolvarea situaţiei.

Trebuie reţinut aşadar că, uneori, trainingul nu este cea mai potrivită intervenţie organizaţională posibilă la un moment dat. Este posibil ca să nici nu fie deloc o soluţie la o situaţie de criză! Ceea ce putem spune cu certitudine este faptul că intervenţiile de formare trebuie să se bazeze în primul rând pe nevoile de afaceri, operaţionale ale organizaţiei – evaluate, analizate şi identificate riguros. Dacă această legătură de cauzalitate este stabilită (nevoie organizaţională – intervenţie educaţională) există toate premisele ca învăţarea să corecteze probleme reale şi să îşi demonstreze viabilitatea şi relevanţa pentru management.

Aşa cum consideră şi Bee (2003), în funcţie de criteriul impactului mediului asupra organizaţiei, ea este influenţată de către cel puţin trei tipuri de factori: contextul general extern (politic, social, economic etc.), contextul extern specific care are un impact direct asupra modului în care organizaţia îşi atinge scopurile (furnizori, beneficiari etc.) şi contextul intern (angajaţi, sindicate etc.).

Vom analiza pe rând aceşti factori enumeraţi mai sus şi modul în care ei afectează nevoile organizaţionale şi acţiunile de formare sau dezvoltare a personalului. (Bee, F.R, 2003)

Contextul general extern – cuprinde o serie de factori între care includem: gradul de dezvoltare şi evoluţia economiei naţionale, progresul tehnologic, schimbări demografice, culturale şi sociale, tehnologia informaţiei. De exemplu îmbătrânirea forţei de muncă pune probleme suplimentare pentru companii sau pentru stat, în ceea ce priveşte vârsta până la care este obligatoriu ca oamenii să muncească, făcând posibile schimbări legate de creşterea vârstei de pensionare. Aceasta poate avea impact asupra modului în care se planifică o carieră, planificarea succesiunii în funcţii.

Creşterea expectaţiilor pe care femeile le au o dată cu încadrarea în muncă, creşterea numărului de familii mono-parentale, salariile insuficiente pentru creşterea copiilor, a determinat o mărire a numărului de femei pe piaţa muncii. De exemplu, în zonele masiv afectate de către restructurarea industriei grele sau a mineritului, s-a produs o re-orientare a tipului de forţă de muncă cerut de piaţă, pentru că facilităţile fiscale au atras în zonele respective industria de tip loan. Astfel, în zone în care veniturile familiale erau preponderent aduse de către bărbaţi, femeile au devenit singura forţă de muncă „eligibilă” şi prin urmare, producătoare de venit.

Contextul extern specific – include în primul rând clienţii externi ai unei organizaţii dar şi furnizorii. Pentru a asigura continua satisfacţie a clienţilor loiali, multe organizaţii procedează la schimbări de strategie. De exemplu, în multe organizaţii s-au înfiinţat departamente de „servicii pentru clienţi”. Furnizorii au un rol important în egală măsură. Ei decid asupra constanţei în livrare, costurilor bunurilor şi serviciilor, a sincronizării de timp. În cultura de afaceri japoneză, se acordă o atât de mare importanţă relaţiei furnizor-beneficiar, încât relaţiile de cooperare merg până la dezvoltarea unor proceduri de muncă în comun sau scheme de formare similare. Competiţia de pe piaţă este de asemenea un factor care nu poate fi ignorat. În aceeaşi categorie intră grupurile de lobby sau presiune. Este demnă de luat în seamă în acest sens campania organizaţiilor ecologiste din România împotriva proiectului Roşia Montană – Gold Corporation.

Contextul intern – influenţa acestuia se referă mai ales la necesitatea ca resursele umane ale unei organizaţii să fie mereu informate asupra tuturor inovaţiilor sau noutăţilor apărute în domeniul lor de activitate, să fie motivate şi să se concentreze asupra obiectivelor organizaţiei. Un strateg ce nu ia în considerare nevoile pentru o forţă de muncă motivată şi competentă este unul sortit pieirii. Un alt aspect ce trebuie adus în discuţie în acest context este acela al folosirii „expertizei” interne care există în organizaţie. Viitorul aparţine organizaţiilor care învaţă.

În funcţie de criteriul predictibilităţii, nevoile operaţionale ale organizaţiilor se împart în planificate şi ne-planificate.

Strategia corporatistă – un răspuns planificat, definită ca: „direcţia de bază pentru viitor, scopul şi ambiţiile unei organizaţii, resursele ei şi modul în care interacţionează cu mediul în care îşi realizează activitatea” (Lynch, 2003, apud Bee, 2003) este supusă atât presiunilor externe cât şi celor interne, presiuni care pot fi previzionate sau nu. Strategiile pot respecta următoarele tipologii, ca răspuns la mediul organizaţional (Bee, 2003):

• de consolidare – întărirea poziţiei actuale de pe piaţă, însă esenţialmente poziţia rămâne aceeaşi;
• de creştere – prin:
• penetrarea pieţei – creşterea pieţei pentru produsele sau serviciile existente;
• creşterea segmentului de piaţă – intrarea pe noi pieţe;
• dezvoltarea de noi produse
• diversificarea, în relaţie cu actuala activitate – se referă la construirea unor servicii sau produse adiţionale pornind de la actuala afacere, poziţionarea mai sus sau mai jos pe lanţul de furnizori, deschiderea către pieţe complet noi.
• de diminuare – prin:
• retragerea de pe pieţe;
• retragerea unor produse;
• vânzarea unor facilităţi de producţie sau a unei părţi din afacere.
• de închidere – terminare sau declararea falimentului unei companii.

Oricare dintre strategiile enumerate mai sus poate avea implicaţii enorme asupra resurselor umane dintr-o organizaţie şi în particular asupra modului în care fiecare dintre ele implică acţiunile şi procesele de învăţare.

Faza de consolidare de exemplu, poate însemna pentru companie o creştere a productivităţii, o creştere a eficienţei şi inevitabil, o calitate mai bună a serviciilor şi produselor. Atingerea acestor obiective creşte presiunea asupra angajaţilor organizaţiei. Cum se pot obţine aceste creşteri? De ce tip de intervenţii este nevoie? Fiecare dintre aceste cerinţe este punctul de pornire a unei analize a nevoilor organizaţionale, care poate sau nu să conducă la o intervenţie de tip învăţare – formare.

În cazul creşterii şi diversificării afacerilor se deschid de asemenea multe posibilităţi de intervenţie educaţională sau de învăţare. Penetrarea unor noi pieţe poate presupune necesitatea dotării angajaţilor cu noi abilităţi de exemplu: limbi străine, informaţii despre noul mediu de afaceri şi produse ale concurenţei. Trecerea către un tip de activitate cu totul nou, poate pune presiuni şi mai mari asupra angajaţilor: noi produse, noi pieţe, nouă legislaţie, noi tehnologii etc. Cele enumerate până acum arată că specialiştii în formare trebuie să fie implicaţi cât mai devreme posibil în procesul de planificare.

În cazul diminuării activităţii şi retragerii unei companii de pe piaţă, fenomen inevitabil în secolul XXI, această strategie poate avea implicaţii foarte serioase în strategiile de formare sau educaţionale. Angajaţii care nu sunt disponibilizaţi vor avea de preluat sarcini ale foştilor colegi sau îşi vor diversifica propriile activităţi. Celor care urmează să fie concediaţi li se pot oferi cursuri de recalificare sau cursuri necesare deschiderii propriilor afaceri. Angajaţii care se pregătesc să iasă la pensie pot fi consiliaţi prin cursuri de formare pentru dezvoltarea unor hobby-uri sau interese.

Nevoile operaţionale neprevăzute pot varia de la probleme minore (probleme ale reţelei de calculatoare, câteva plângeri ale clienţilor) până la cele majore (eşecul unei campanii mari de publicitate, pierderea unui client important). Caracteristica acestui tip de nevoi este că ele implică din partea managementului o soluţionare: urgentă, cineva trebuie să facă ceva imediat! În aceste condiţii, o intervenţie de învăţare, formare sau educaţională poate părea soluţia salvatoare. Şi de cele mai multe ori, se încearcă rezolvarea problemei prin intervenţii prost pregătite, fără a se cunoaşte natura reală a problemei. În atare situaţii, este crucial ca profesioniştii în formare să evite să fie catapultaţi în acţiunea de găsire imediată a soluţiei unei crize. Ei trebuie să se implice mai degrabă ca parte în procesul de planificare a afacerilor şi nu ca o structură externă, alogenă, post-factum.

Trainingul este o intervenţie de tip educaţional într-o organizaţie, pentru ca organizaţia să se adapteze la mediul de afaceri şi concurenţial, constând în livrarea programelor de formare, ca răspuns la nevoile operaţionale ale organizaţiei. Orice planificare strategică şi orice strategie organizaţională în general, trebuie să includă o serie de elemente pe care specialiştii în formare trebuie să le cunoască, ei fiind catalizatorul între nevoie operaţională – intervenţie educaţională.

Elementele unui proces de planificare strategică sunt (Brierley, 1989; apud Simmonds, 2003):

• Scop (De ce faci ceea ce faci?)
• Misiune (Cum vei pune în practică respectivul scop?)
• Viziune (Ce doreşti să realizezi şi până când?)
• Direcţii (Pe care activităţi te vei concentra?)
• Obiective (Către ce vrei să ţinteşti?)
• Priorităţi (În ce îţi vei investi resursele disponibile?)
• Planuri (Cum vei proceda realmente pentru aţi atinge expectaţiile?)
• Acţiuni (Care tipuri de comportamente pot cel mai bine să te ajute în realizarea planului?)

În acord cu elementele enumerate mai sus, putem încerca o transmutare a modelului către o dimensiune de dezvoltare strategică a resurselor umane. Acest concept, dezvoltare strategică a resurselor umane apare mai nou în literatura de specialitate. De fapt, McCracken şi Wallace (2000) (apud Simmonds, 2003), propun un model de evoluţie istorică a modului în care a apărut acest concept, ca rezultat al penetrării în mediile de afaceri a unei idei inovatoare: cultura de învăţare organizaţională. Astfel, diferenţiem trei tipuri de organizaţii:

A. Nu au dezvoltat o cultură a învăţării organizaţionale Aceste organizaţii sunt caracterizate prin o implementare ad-hoc (reactivă) a unor politici de formare. Tip de intervenţie primordial: training Centrare: livrarea unor cursuri gata făcute Tipul de organizaţie: nu foarte matură din punctul de vedere al dezvoltării resurselor umane
Caracteristici:

• Lipsă de integrare a misiunilor şi obiectivelor organizaţiei
• Sprijin slab din partea managementului
• Proces de scanare a mediului de afaceri nedezvoltat
• Puţine şi insuficiente politici şi planuri de resurse umane
• Lipsă de suport şi implicare din partea managerilor de nivel mediu
• Lipsa unui rol extins al formatorului
• Cultura organizaţională este slab reprezentată
• Nu se pune accent pe evaluare.

B. Auocultură slabă deînvăţare organizaţională Aceste organizaţii sunt caracterizate prin o implementare sistematică, totuşi reactivă a unei strategii incipiente de dezvoltare a resurselor umane. Tip de intervenţie primordial: dezvoltarea resurselor umane Centrare: învăţare şi consultanţă. Tipul de organizaţie: din punct de vedere strategic, destul de matură în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane Caracteristici:

• Integrarea misiunii şi obiectivelor organizaţionale
• Susţinere din partea managementului organizaţiei
• Practică scanarea mediului de afaceri
• Există planuri şi politici pentru dezvoltarea resurselor umane
• Rolul formatorului este unul extins
• Este recunoscută cultura organizaţională
• Se pune accentul pe evaluare

C. Organizaţia are o cultură educaţională / de învăţare puternică (Organizaţii care învaţă). Aceste organizaţii sunt caracterizate prin concentrarea pe schimbări de natură strategică. Tip de intervenţie primordial: dezvoltarea strategică a resurselor umane. Centrare: schimbări strategice. Tipul de organizaţie: foarte matură în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane. Caracteristici:

• Dă forma propriei viziuni şi propriilor obiective organizaţionale
• Managementul de top joacă rol de leadership
• Managementul de top este cel care realizează scanarea mediului de afaceri în termeni de dezvoltare a resurselor umane
• Există strategii şi planuri de dezvoltare a resurselor umane
• Formatorii îşi asumă rolul de consultanţi în schimbare organizaţională
• Există posibilitatea de a influenţa cultura corporativă
• Există o concentrare pe evaluarea tip cost-beneficii.

O organizaţie care învaţă este aceea în care învăţarea şi formarea devin parte integrantă a culturii organizaţionale, ele nu mai sunt doar o sarcină de serviciu pentru departamentul de formare. În proces sunt implicaţi atât managerii de nivel înalt cât şi managerii de linie, şefii de departamente şi fiecare angajat în parte.

Considerăm că în prezent în România, la nivel naţional, cele mai multe companii se situează, din punctul de vedere al dezvoltării resurselor umane undeva între modelul A şi B de organizaţii prezentate mai sus. Un think-tank al cercetătorilor britanici în domeniul educaţiei şi formării, (Harrison, 2002, apud Simmonds, 2003) a formulat un set de principii prin care specialiştii în domeniu pot contribui la dezvoltarea şi învăţarea organizaţională pentru ca aceasta să atingă o dimensiune strategică:

• procesul de învăţare şi dezvoltare trebuie să fie coerent şi centrat pe obiectivele de  afaceri – sunt necesare modele şi iniţiative care acţionează asupra sistemului de RU şi politici care să susţină şi să conducă la atingerea obiectivelor organizaţionale;
• strategia de dezvoltare şi învăţare organizaţională trebuie să fie robustă însă nu rigidă, pentru a putea fi îmbunătăţită şi sustenabilă;
• procesul de dezvoltare şi învăţare organizaţională trebuie să fie flexibil – să răspundă unei varietăţi de nevoi, la nivele diferite şi livrabil în locaţii diverse;
• practicienii de educaţie, învăţare şi dezvoltare organizaţională trebuie să formeze parteneriate de afaceri – atât în mediul extern cât şi în cel intern.

Dezvoltarea strategică a resurselor umane presupune atât o schimbare a rolului formatorului într-o organizaţie – trecerea de la statutul de furnizor de training către cel de facilitator al învăţării. (Stewart şi Tansley, 2002, apud Simmonds, 2003) cât şi trecerea către un sistem de dezvoltare a managementului (management development) Burack şi alţii, 1997). Acest model propune o sumă de competenţe generale care reflectă integrarea strategiei de afaceri la nivelul resurselor umane prin construirea progresivă a competenţelor şi alinierea lor la anumite sarcini specifice. Procesul se derulează prin parcurgerea succesivă a şase paşi (Noel şi Dennehy, 1991, apud Simmonds, 2003):

• dezvoltarea unei abordări strategice focalizate
• implicare managementului de vârf
• „re-focalizarea” conţinutului cursurilor
• dezvoltarea unor metode de învăţare „pline de impact” (ex. învăţarea activă)
• asigurarea participării acelor angajaţi care pot conduce la realizarea unor diferenţe semnificative
• realizarea unei atmosfere lucrative.

Dezvoltarea resurselor umane are aşadar un rol strategic nu doar prin dotarea cu competenţe a angajaţilor astfel încât să se atingă cerinţele de performanţă ale organizaţiei, dar procesul este important şi pentru că are un rolul suplimentar, extrem de important, acela de modelare a strategiei de afaceri. În directă corelaţie cu modul de evoluţie al conceptului de învăţare organizaţională şi dezvoltare a resurselor umane, avem şi evoluţia activităţii formatorului (Sawdon, 1999 apud Simmonds, 2003):

• de la formare la consultanţă
• de la formare la învăţare
• de la schimbare individuală la schimbare organizaţională

În aceeaşi gamă, rolurile jucate de formator se diversifică:

• formator – trainer
• consultant pentru formare – training
• consultant pentru învăţare
• consultant pentru schimbare organizaţională.

Dezvoltarea resurselor umane se referă aşadar la o serie de procese prin care evoluţia persoanelor angajate într-o organizaţie este legată de strategia operaţională, de afaceri şi integrată în alte procese majore cum ar fi acelea de administrare a furnizorilor sau cumpărare.

Procesele implicate în dezvoltarea resurselor umane sunt: trainingul şi dezvoltarea personală, managementul centrat pe performanţă, resourcing-ul. În acest context, formatorul este cel care dă tonul unei schimbări organizaţionale – dintr-o organizaţie reactivă în una pro-activă, care învaţă. El este cel care, având acces la managementul de top, acolo unde se iau deciziile strategice, poate acţiona pentru acest obiectiv.

Avem aşadar de a face în prezent cu acumularea evenimentelor ce preced o schimbare de paradigmă. Organizaţiile secolului XXI, care sunt dedicate succesului lor şi al clienţilor, trec în prezent la schimbarea paradigmei: formare tradiţională este înlocuită de organizaţii care învaţă.

Iată principalele diferenţieri dintre cele două modele:

Formare tradiţională

• Conţinutul materialelor de formare
• Focalizare pe sala de cursuri
• Centrare pe formator „Aparţine” departamentului de formare Centrare pe activitate
• Specialist în formare

Organizaţii care învaţă

• Procese de învăţare
• Focalizare pe locul de muncă
• Centrare pe participant „Aparţine” fiecărei personae
• Centrare pe rezultate

Consultant în educaţie – învătare